Допустим, лично Вы ладите с коллегами. Но есть один врач, поведение которого можно назвать вызывающим. Он всегда поступает по-своему, не признает принятых  в коллективе правил. Как лучше поступать в такой ситуации, советует врач-анестезиолог Д. Любарский, ставший в сентябре 2011 г. генеральным директором медицинского направления и вице-президентом администрации Университета Майами (США). 

Вызывающее или "неправильное" поведение врача приводит к снижению продуктивности работы, нерациональному использованию ресурсов, неудовлетворенности пациентов. «Основное, на что я теперь обращаю внимание, это изменение поведения врачей. Я стараюсь направить их в одно русло», - говорит д-р Любарский. 

Часто расхождения возникают в том, как врач оценивает свое поведение, и как его оценивают коллеги. Для оценки таких случаев создана программа «Исследование лидерских качеств врачей» (Physician Universal Leadership Skills Survey Enhancement 360, P.U.L.S.E.). В ней сначала врач сам дает оценку своему поведению на рабочем месте, потом его коллеги разных специальностей делают это. В итоге врач получает оценку своего позитивного и негативного поведения.

«Когда врачи понимают что именно они делают не так, что мешает им плодотворно работать, они могут исправить ситуацию, тогда их рейтинг возрастает, они работают эффективнее, чувствуют себя лучше. Улучшается работа всей команды. Это очень хороший опыт».

Еще один совет д-ра Любарского: не тратьте свои силы, стараясь изменить поведение врачей. Иногда техническое решение может дать тот же результ. Примером может служить компьютеризированное быстрое назначение антибиотиков перед операцией. Если не назначен антибиотик, другие приготовления к операции автоматически останавливаются. Другой пример – неполное заполнение истории болезни, когда персонал был вынужден упорно искать доктора, а вернее - его подпись. Это было проблемой в Университете Майами. Теперь, если врач забывает заполнить историю, персонал получает сообщение на пейджер. «Теперь число незаполенных историй сведено к нулю».

Хорошим инструментом является мотивация врачей, но одни стимулы работают лучше других. «Выясните, что врачи ценят больше, чтобы выбрать правильные стимулы», - советует д-р Любарский. Трудные, но достижимые цели лучше, чем простые, но недостижимые. «Врач должен знать, что эту цель можно достичь». План должен быть простым, оптимальное число целей – 3 или 5. Избегайте сложных программ поощрения, которые начисляют 2 балла за написание статьи, 1 балл за посещение конференции, 1 балл за задержку на работе, так как никто не понимает этого.

Эра стремления давать всему оценку ставит новый вопрос: почему так трудно изменить поведение врача? Частично ответ заключается в опыте врача: «после 4 лет колледжа, 4 лет медицинского института, 4 лет тренинга и долга в 150тыс $...он заплатил за право называться врачом». Профессиональная автономия очень ценится врачами. Однако система оценок распространена и имеет большую силу в наше время.

Врачи часто уклоняются от каких-либо оценок. «Я еще не встречал врача, который считал бы себя средним или ниже того. Я часто слышу, что оценка была неправильной. Другая реакция: «И что?» или «Мой рейтинг ниже, потому что у меня тяжелее пациенты». Врачи уклоняются от подхода, подобного поваренной книге: «Вы действительно хотите, чтобы мы лечили больных стандартно, не индивидуализируя подход к каждому пациенту?» Но система рейтинга и оценок необходима для учета ресурсов. Отношение и поведение врачей важно, так как от них зависит 85% расходов любой клиники.